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腾讯赋能和阿里赋能的区别是什么?

iwangshang / 刀哥 / 2018-02-14

摘要:在作者看来,这两种赋能最大的不同,在于腾讯赋能是改良型的,而阿里赋能是革命性的。

fengmian

文/ 刀哥

来源/ 新零售智库(id:newretailinsider)

随着阿里巴巴和腾讯这两家中国最大的互联网公司,对线下零售企业的收购战愈演愈烈,有关腾讯赋能和阿里赋能的比较也浮出水面。作为零售行业互联网转型的实践者,笔者认为,这两种“赋能”有所区别是很正常、也很健康的一件事情。对于零售行业来说,更为重要的并不是哪种好,或者“更适合”,而是我们零售人应该何去何从,如何取舍。

按照哈佛商学院高层管理教育(Executive Education)资深副院长、“企业战略学”教授Jan Rivkin对“战略”的定义,就是指企业在长期市场竞争中,为了能够保持在行业内的领先地位,从而得到更好的财务回报而进行的综合系列抉择。

按照这个定义,战略实质上就是企业经营管理者在日常工作中,面对每天接收到行业内的市场与竞争的信息,对营运做出的判断,和与之相适应的行为模式的选择。

阿里的赋能与腾讯的赋能,正是阿里与腾讯对所谓的“行业内的市场与竞争的信息”而作出的一系列组合与选择。这两种不同的选择,跟企业的基因和商业理念及实践有关。在笔者看来,这两种赋能最大的不同,在于腾讯赋能是改良型的,而阿里赋能是革命性的,要求零售企业换道思维,不以现有的指标衡量,而需要从未来的视角出发。

变轨创新,怎能旧法炮制

按照《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)一书所提的观点,当公司沿着原有既定成长轨道经过了高速增长期之后,本身不做任何刻意改变是不可能导致公司集体变轨创新的。这时候,新生事物的降临,引起的更多的是在原有既定轨道上的“改良”型创新。这种改良型创新带来的,也有很多情况是较为重大的改变和与之相适应的业绩提升。但本质上,这种类型的创新非但未能彻底摆脱原有轨道即将终结、现行列车即将脱轨的宿命,反而加速了这种宿命的到来。

为什么会导致这种情况的出现?主要是因为不同的轨道是要有不同的衡量尺度(即所谓的KPI)来判断每个决策的优劣的。

举个具体的例子,很多零售同行在初次接触电商的时候,苦苦思索电商中出现的“烧钱”现象。这就是一个比较典型的旧KPI衡量新轨道的思维模式。在新兴电商企业或倒闭或纷纷开始盈利的今天,已经很少有人再纠结是不是要烧钱的问题——今天即使烧钱也不会有结果了,因为格局已定。资本的本质是要在相对垄断的环境中取得不对称的利润回报,只有通过烧钱的方式来迅速打破原有格局,攫取顾客资源和市场份额,才能以最少的投入早日进入高额回报阶段。

在旧的零售KPI中,时间成本完全没有被考虑进去,因此原来的“传统零售”其实可以被称为是“平面零售”。在这个“平面”中,时间成本作为固定值不可触碰,不存在加速和减速的问题。这就很能理解为什么传统零售只有地域之争,而没有时间之争。也正是由于此,时间上的任何竞争都会被归结为“开店速度”之争,进一步分成“人才储备”和“拿地成本”的细项竞争。

如果把过去20年开店的成本在两年里全部用来发展电商,会是一个什么结果?大部分人会发现无从下手和无法评估,因为所有手里的KPI,包括坪效、人效、ROI,统统显示这样做不明智。但电商是新的KPI,“格局”、“生态”、“体系”……等等。这些新的KPI无一例外都是以时间维度为衡量尺度,在原有的平面竞争中,加入了时空的概念。明白了这个问题,就不难理解为什么打败面包店的不是马路对面的那家面包店,而是新兴“网红女郎”了。

数字化VS信息化

“互联网化”的核心实质是在“数字化”上。所谓数字化,笔者认为就是要让所有的信息均成为数字化形式的存在,即能够在数字化传输的基础上同时具有可编辑复制、可追踪回溯、可推演转化这“三可特性”。目前有很多变种的改良型互联网化的技术,似乎原有的一些资产、设备、人员和流程,经过某种手机APP或者电脑软件的嫁接,就能迅速实现“网上传输”的目的。这恰恰是只满足了“数字化传输”而没有三“可”能力的互联网化方法,笔者姑且称之为“信息化”。

笔者接触的最早出现的单纯“信息化”应用就是Skype,用VoIP技术实现了免费电话功能。早年在日本留学的时候,多亏了Skype,帮我省了不少电话费。当时也没觉得这有什么不妥,甚至深感“高科技”所带来的好处。直到笔者开始着手电商工作,才发现单纯的信息化,会极大极深地误导传统公司的数字化转型过程,因为这些信息化的内容和信息不具备“三可”特性。

具体举例来说,很多公司早期电商会委托TP来运作,而很多TP早期其实和广告公司没什么很大的区别,制作的网页也是按照平面设计的方式方法复制而略加改变。

多年之后,当“新零售”大潮来临之际,回头发现,这么多年的电商,积累的只是一些图片和产品说明文字、销量总数、客单价平均值和顾客总数,至于“某个商品卖给了谁”和“某个顾客都买了些啥”这样的问题,无从回答;更无法回答“A商品受到顾客甲的青睐已久,如果推荐给同样年龄、收入、文化背景的顾客们,销量可以预估为X”这样的电商典型问题,以及“顾客小刘经常在网店看商品A和B,并且常常光顾1号商场来品尝商品C,按照小刘在家时长和娱乐方式,基于对产品A、B、C的分析,他应该有XX%的可能性会需要商品D和服务F”这种新零售问题了。这都是因为当初选择的是“信息化”而非“数字化”。

腾讯系的“赋能”——小程序、微商、京东到家这些,都是迅速“信息化”的手段,作为电商领域“后发”的企业,运用了这些工具,能够迅速搭上电商改造的末班车,但同时也需要付出线下流量被整合的代价。同时,由于前后台对接在最初的阶段只能实现比较快速但是非“数字化”的弱耦合型连接,为今后彻底数字化竞争预埋了不利因素。如果为了求速度,讲求先的实惠而少付出,或者把变革掌控在原有框架之内,那倒不失为一种快车道。

阿里系的“赋能”,则需要企业投入阿里生态中,在业务中不断学习,改变自身思维模式和方法论,逐步学习新的电商体系中的各种衡量标准,重新定位自身竞争优势,以比较大的彻底改变现状的心态去接受挑战,实现真正意义上的“数字化”。并在此基础上,逐步改造原有架构,在新的高维度空间内找到企业自身的新定位,实现数字化了的新零售。当然,这么做代价是远远大于小程序对接的,但收益是长远与彻底的。

按照混沌大学创办人李善友的说法,在新的发展轨道来临之际,只有4%不到的原来轨道中发展强盛的企业可以安然转型,96%的将消失在历史的长河中,成为商学院的案例。“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”,更是一个会发生彻底颠覆性改变的时代,是好是坏,取决于怎样取舍。

(作者为零售行业互联网转型观察者,曾担任大型外资零售企业中国区电商负责人)

本文仅代表作者个人观点。

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